О том, как сотрудники ухитрялись работать на трех работах, обходить трекинговые системы подергиванием мыши и прятать детей от камер ноутбуков. И как компании всеми силами пытались удерживать работников, хантить зуммеров, и сейчас не могут вернуть людей в офисы.
В январе 2020 года мир узнал о Covid-19 – новом вирусе с большой смертностью. Из-за его новизны и неизученности ни врачи, ни тем более власти или руководители компаний не могли точно описать его опасность и идеальные действия для защиты. Поэтому люди, принимающие решения, стали действовать превентивно. Власти многих развитых стран объявили о всеобщем локдауне, при котором жителям нельзя было выходить из домов без веской причины, закрывались непродовольственные магазины, останавливались производства. Тогда некоторые предсказывали крах мировой экономики, атомизацию обществ, и даже голод. Простым людям пришлось подстраиваться под новую реальность и исполнять свои привычные социальные роли в измененных условиях. В том числе роль работника.
В странах, в которых ввели локдаун, компании принудили переводить сотрудников на удаленную работу. Работать вне дома могли лишь профессии “жизненно важных отраслей экономики”. Так миллионы сотрудников по всему миру оказались в атмосфере домашнего офиса: с детьми, готовкой, и одновременным выполнением рабочих задач.
В этой ситуации изменилась сама сущность дома как оплота спокойствия и абстрагирования от внешних обстоятельств. Теперь рабочий и домашний миры объединились, вызвав у многих людей серьезный дискомфорт. Представители “домашнего мира” могли вторгаться в мир рабочий или видеть своего родственника в совершенно новой роли сотрудника, к которой им могло быть довольно тяжело подстроиться и привыкнуть.
Минусы удаленной работы
Сотрудникам пришлось работать из дома больше, чем в офисе. Это подтвердили две трети опрошенных. Однако многие замечают, что продуктивность росла лишь за счет увеличения часов работы, а не эффективности.
Пандемия раскрыла автономность конкретного сотрудника. Так, офисная работа приводила в порядок неорганизованного работника своими ритуалами: утренние сборы, поездка до офиса, встреча с коллегами. Эти действия “включали” человека, переводили его в режим работы. Другие же действия “выключали” сотрудника: закрытие папок на рабочем компьютере, вкладок в браузере, прощание с коллегами, поездка до дома. Помимо этого, исчезли привычные рабочие перерывы в течение дня: кофе-брейки, перекуры, болтовня с коллегами. Переход на удаленку уничтожил эту важную для многих рутину.
Из-за удаленной работы и невозможности провести отдых активно, выбраться из дома, потеряли смысл отгулы и отпуска: никто не хотел сидеть дома еще и без работы – кажется, последней возможности отвлечься от вездесущих семейных дел.
Сотрудники стали организовывать в квартирах домашние офисы – места, куда можно было бы сбежать от домочадцев и избавить себя от внезапного появления ребенка на заднем фоне во время важного звонка в Zoom. Выгодные миллениалам небольшие квартиры стали проблемой во время пандемии – места для “офиса” просто не находилось. В ход шли разные приемы: использование захламленного балкона, перемещение годами стоящей на одном месте мебели или работа за любой горизонтальной поверхностью. Компании же предлагали сотрудникам перевезти из офиса их столы, кресла и технику, и мало кто отказывался.
Только в 2020 году многие осознали преимущества офиса. Респонденты выделяли такие плюсы как личное взаимодействие, командную работу, разделенную рабочую и личную жизнь, ограниченное количество рабочих часов. Общение в офисе делало жизнь разнообразной и оживляло день – у сотрудника был триггер, чтобы встать пораньше, красиво одеться и сменить обстановку.
Виртуальное общение часто ломало коммуникацию между сотрудниками: появилось больше недопонимания, неправильное толкование задач влияло на продуктивность и вовлечение, из-за чего оставалось меньше уверенности в собственных действиях. В офисе было гораздо проще что-то показать с экрана своего компьютера, теперь же сделать это стало сложнее в том числе из-за боязни лишний раз потревожить коллегу онлайн.
Это подтверждают данные. Согласно исследованию, 70% сотрудников отмечают возросшую дистанцию в общении с коллегами из-за работы из дома. Другие данные говорят о том, что работа из дома более 2,5 дней в неделю может негативно сказаться на отношениях с коллегами и трансфером знаний. Сотрудникам не хватало как формального, так и неформального общения с коллегами, атмосферы офиса и обустроенного рабочего места.
Однако многих коронавирус затронул еще серьезнее – из-за закрытия компаний и инфляции у людей появились финансовые проблемы. Некоторые компании объявлялись банкротами и ликвидировались, что приводило к потери работы для тысяч людей. А, к примеру, многие фрилансеры вообще оказались без работы – в период неизвестности многие заказчики решили отказаться от существующих обязательств и не брать на себя новые.
Влияние локдаунов на состояние здоровья
Все описанные выше проблемы не могли не сказаться на ментальном и физическом состоянии работников. Сегодня огромное внимание общество уделяет психологическому состоянию людей, сотрудник стал центром существования компании. Поэтому мы находим множество опросов и исследований от десятков источников именно этой сферы.
Находясь дома постоянно, многие получили больше времени на рефлексию, размышления и чтение новостей. Многие почувствовали себя неуверенно из-за возможных экономических последствий, боязни за будущее и за здоровье близких. Некоторые устали от обилия тревожных новостей, от количества разных мнений и противоречивых данных (infobesity). Принудительный карантин лишь ухудшил общее состояние тревоги, люди стали чувствовать усталость или даже гнев.
У некоторых обострилось чувство одиночества. Офисная работа составляла серьезную долю общения для одиночек и служила ключевым источником эмоциональной поддержки, которой они были внезапно лишены.
Опрос показывает следующие ключевые страхи людей по всему миру в начале пандемии: страх стать стигматизированным друзьями или обществом, страх посещать работу (или санкций за непосещение), страх остановки деятельности компании, страх невозможности планировать будущее, страх потери стремления к удовольствию.
Серьезная стигматизация застала людей в районах с высокой заболеваемостью, заболевших и перенесших болезнь. Помимо очевидного избегания со стороны окружающих, они получали обвинения в недостаточных мерах защиты от вируса.
Помимо психологического, ухудшилось и физическое состояние: из-за необустроенности домашнего офиса, запретов выходить из дома, привычных поездок на работу работники оказались отрезанными от привычных видов активного досуга или рутины, связанной с движением. “Тоннельный синдром”, названный болезнью айтишников, распространился и на других удаленных работников из-за проведения весомой части рабочего дня в кровати с неправильным положением тела, в частности рук и шеи.
Люди стали приспосабливаться и к этому: из-за закрытых фитнес-клубов, вырос спрос на домашние тренажеры, жители проявили интерес к бегу (в городах, где это было разрешено), популярностью стали пользоваться онлайн-курсы психотерапии.
Положительное в удаленной работе
Однако не все респонденты многочисленных исследований выделяли только негативные стороны локдаунов и удаленной работы. Для многих вне офисная работа стала большой возможностью, которую они стали использовать.
Согласно исследованию, работа из дома на 13% увеличила продуктивность, 7 из 10 опрошенных подтверждают этот факт. Однако продуктивность увеличивалась экстенсивно: за счет уменьшения количества больничных, перерывов или просто разросшегося рабочего дня.
К маю 2020 года уже треть работающих получила первый опыт “удаленки”. Специалисты, всю жизнь проработавшие офлайн, даже представить не могли, что их работу физически возможно сделать без похода в офис. Так, в России многие сотрудники стали перевозить всю бумажную бухгалтерию компании к себе домой, одновременно осваивая возможности электронного бумагооборота.
Там, где компании не смогли помочь перевезти рабочие компьютеры к сотрудникам домой, приходилось подключаться удаленно с компьютеров детей, усугубляя и так проблемную ситуацию с их онлайн-образованием. Для домашнего офиса приходилось осваивать TeamViewer, покупать и учиться самостоятельно настраивать оргтехнику без возможности физически привлечь технарей. Это не могло не сказаться положительно на технологическом образовании значительных слоев не самого диджитально продвинутого населения: бухгалтеров, учителей, и представителей других профессий.
Новые возможности удаленная работа привнесла даже тем, кому не пришлось покидать рабочие места – домохозяйкам и родителям с маленькими детьми. Благодаря выросшей помощи в домашних делах со стороны супруга, второй партнер стал проще относиться к работе с частичной занятостью онлайн. Многие стали если не работать, то проходить профессиональные онлайн-курсы и повышать квалификацию – использовать время и возросшую толерантность к онлайн-образованию по полной.
Для сотрудников, которые не очень любили общаться с коллегами или относились к работе только как к заработку, удаленная работа устранила многие раздражители. Теперь не нужно общаться с нелюбимыми коллегами, делать вид счастливого коллектива, отвлекаться на лишнюю болтовню и постоянные просьбы. Сотрудник делает работу из дома и освобождается гораздо быстрее без ненужных ему офисных ритуалов.
Удаленная работа избавила сотрудников от многих формальностей, к примеру, посещений бесполезных встреч, отнимающих много времени. Даже если вас на них приглашают, можно просто выключить микрофон и сфокусироваться на важных задачах.
Стоит подчеркнуть, что именно самоорганизованные и ответственные люди получили от удаленки большую свободу и возможности. Произошел рост автономности и многое стало зависеть от самоорганизации. Поэтому те компании, которые растили в работниках автономность и инициативность еще до пандемии, получили множество плюсов. К примеру, некоторые активные сотрудники стали сами совершенствовать корпоративную коммуникацию, продумывать необычные способы продаж в нетипичных условиях, используя новые инструменты и идеи – запись подкастов, проведение вебинаров, и т.д.
С самого начала пандемии на организации легла важнейшая роль – где-то она была назначена государством, где-то компаниям самостоятельно приходилось брать ответственность за сотрудников. В кризисные времена едва ли не ключевым показателем для властей является уровень безработицы, которому всегда уделяют особое внимание. И в 2020 году власти многих стран пытались удержать допандемийный уровень занятости.
Помимо этого, на компании ложился и новый пласт ответственности за сотрудников и клиентов. Компании обязывали вводить социальное дистанцирование, заставлять сотрудников носить маски, обрабатывать руки. В некоторых странах (например, в России) власти обязывали компании выплачивать зарплату сотрудникам даже во время простоя.
В новой реальности компании становились серьезным гарантом безопасности наравне с государством – с них стали спрашивать как правительства, так и рядовые сотрудники. Все это наложилось на структурные изменения рынка труда, что застало бизнесы в сложной ситуации, а некоторых вынудило начать процедуру банкротства.
Изменение отношения сотрудников к работе
Оказавшись в условиях удаленной работы, сотрудники получили больше времени не только на семью, но и на саморефлексию. А появившаяся угроза серьезно заболеть или даже умереть для многих стало поводом пересмотреть ценность своей жизни и времени, которое человек тратит на семью, на досуг, и, наконец, работу.
Компании оказались в схватке с серьезными соперниками, и им пришлось начать бороться за время, внимание и вовлеченность каждого своего сотрудника. Многие работники, в свою очередь, изменили подход к поиску работы, к ее условиям, ко времени, которое они готовы на нее тратить и деньгам, которые они готовы получать.
Конечно, и до 2020 года деньги играли важную, но не всегда ключевую роль. Во время пандемии же произошло серьезное переосмысление ценностей со стороны человечества – то есть сотрудников. Деньги перестали быть единственным стимулом. Теперь специалистам хочется больше уважения, свободного времени, и более приемлемого work-life баланса.
Сотрудники стали более чувствительными к формату работы. После удаленной работы в “тестовом режиме”, многим понравилось быть независимым от места и от графика работы, больше времени уделять семье и саморазвитию. Теперь специалисты хотят иметь возможность выбирать, где и когда им работать. Отсюда популярностью (особенно после выхода из массовых локдаунов) стал пользоваться гибридный режим работы, при котором офис нужно было посещать всего несколько раз в неделю.
Реакция компаний на структурные изменения
Компании не могли оставить в стороне серьезное переосмысление сотрудниками отношения к работе. Некоторые организации, опасаясь потери контроля и субординации с переходом на удаленную работу, стали вводить методы цифрового контроля над сотрудниками. Например, обязательную установку сотрудниками трекинговых программ, которые отслеживали поведение работника за цифровым рабочим местом – движения мыши, нажатия на клавиши, историю поиска, – чтобы понимать, что сотрудник работает все положенное время. Забавно, что одной из самых популярных программ-шпионов в России стало приложение с названием «Стахановец», намекая сотрудникам на цели ее внедрения. Некоторые компании даже стали нанимать консультантов на аутсорсе, которые могли фотографировать сотрудников во время работы, создавая отчеты о продуктивности для их начальства.
Однако далеко не все компании были готовы идти по пути ужесточения отслеживания действий сотрудников. В небольших компаниях и организациях с развитым менеджментом достаточно было и таск-трекеров для отслеживания выполнения задач в установленные сроки, которые, стоит сказать, чаще всего использовались и до пандемии. По данным «Битрикс24», специализированные программы для слежки за работниками внедрили только 20% компаний в России. Их использование подрывает доверие сотрудников, вызывает раздражение, и может вызвать даже судебные иски о утечке или незаконном использовании личных данных. Помимо этого, использование таких программ может привести к утечкам важных корпоративных данных.
Помимо прочего, сотрудник нового поколения ценит личное пространство (в том числе цифровое) и не приемлет никакого вторжения в него. На этом основании некоторые сотрудники стали использовать механизмы и программы, нарушающие работу трекинговых решений. Большой популярностью стали пользоваться устройства, имитирующие движение мыши или программы, которые изменяли местоположение компьютера, сбивая отслеживание по GPS. Также стоит выделить приложение Zoom Escaper, которое создает искусственные проблемы с подключением (звуки дрели или лая собак), чтобы можно было избежать онлайн встреч по «уважительной причине».
В условиях больших возможностей особо смекалистые сотрудники стали использовать лояльность компаний в свою пользу. Специалисты устраивались на работу сразу в несколько компаний, использовали различные средства имитации работы, так или иначе выполняли какие-то задачи и на выходе получали значительное увеличение заработка. Иногда такое длилось недолго и неэффективного сотрудника увольняли, но в компаниях со слабым менеджментом и большой лояльностью некоторым удавалось удержаться.
Новые проблемы, новые решения
Разумеется, пандемия ввела компании в стресс и создала новые преграды, появление которых не было запланировано. Приходилось переигрывать долгосрочные цели, перераспределять ресурсы на борьбу с новыми проблемами, откладывать долгожданные релизы.
Запустился процесс массовых увольнений, названный The Great Resignation (“Великая Отставка”). На карантине появилось много времени подумать и оценить положение работы в жизни человека. Причины для увольнений были разные: кому-то понравилась работа онлайн и они не захотели возвращаться в офис, некоторые изменили отношение к организациям, которые не сумели поддержать их в кризис, другие во время инфляции поняли, что им не хватает заработка. Такая ситуация сильнейшим образом ударила по бизнесу. Одномоментная потеря нескольких сотрудников влечет к огромному количеству проблем, с которыми может справиться не каждая организация. Среди прочего стоит выделить потерю ценных компетенций, утечку мозгов к конкурентам, нанесение ущерба моральному духу коллектива, дополнительные расходы на привлечение новых сотрудников и серьезное сокращение горизонта планирования.
Пандемия ударила по работе отделов продаж. Раньше некоторые компании (особенно B2B типа) устанавливали процесс продаж полностью оффлайн: клиентов приглашали на бизнес-завтраки обсудить реализацию задач за чашкой кофе. Пандемия застала сейлзов в ситуации фрустрации – многим никогда не приходилось продавать в онлайне, общаться с клиентом, доказывать преимущества компании и выстраивать доверительные отношения без прямого контакта и реальных эмоций.
Переход в онлайн поставил под потенциальный удар даже Кремниевую долину. Многие инвесторы и основатели компаний Долины считают, что удаленная работа может уничтожить в Кремниевой долине “волю Случая” – ситуацию спонтанных встреч и постоянного нетворкинга, которая стоит стартапам инвестиций в миллиарды долларов. Они считают, что “воля Случая” – жизненно важный элемент “Кремниевого чуда”, который может исчезнуть в условиях Zoom-встреч.
Возможности
Пандемия также позволила компаниям получить некоторую выгоду. К примеру, переход на полномасштабную удаленку высвободила дополнительные средства от трат на электричество и аренду дорогостоящих офисов. А многие владельцы бизнесов стали более вовлеченными в процессы компании из-за роста беспокойства и необходимости кризис-менеджмента.
Также онлайн-существование позволило компаниям рекрутировать таланты из любой части света, так как основное ограничение – местоположение – перестало играть роль. Теперь можно найти дешевую рабочую силу в странах третьего мира, выплачивая зарплату в разы меньше, чем аналогичным сотрудникам в стране нахождения компании.
Однако многие компании все еще платили сотрудникам вне зависимости от их локации примерно такие же зарплаты, как и при работе в офисе. Так, некоторые работники стали получать работу в голубых фишках за огромную зарплату, проживая в постсоветских или развивающихся странах. Получалась ситуация, при которой два одинаковых работника, к примеру, из России и из Долины получали одинаковую зарплату “в валюте”, тратя на жизнь принципиально разные средства. Некоторые крупные компании при выставлении зарплаты стали учитывать место проживания сотрудников, чтобы сделать оплату труда более справедливой при этом сэкономив ресурсы. Например, так поступил Google. Комментатор на vc.ru объяснил: “Логика простая: в Долине разработчикам платят гигантские деньги из-за астрономической аренды. Теперь разработчики хотят устраиваться там на гигантские деньги, а потом, пользуясь удалёнкой, переезжать в другие места и не платить такую аренду”.
Удержать нельзя уволить
Такие условия побудили управляющих вводить экстренные меры по удержанию сотрудников в компаниях. И до пандемии в компаниях с серьезным отношением к HR сфере использовались различные нематериальные способы удерживать сотрудников и создавать благоприятные условия труда. Однако пандемия ускорила процесс внедрения системы бонусов во многих компаниях и подтвердила необходимость создавать новые способы поощрения.
Стандартные решения типа “бесплатного чая и снеков”, “молодого дружного коллектива”, “официального оформления по ТК” и ДМС несколько потеряли ценность в условиях переосмысления отношения к работе. Компании стали придумывать более изощренные идеи поощрения сотрудников: выплаты на самообразование, приглашение корпоративного психолога, компенсации за посещение спортивного зала, распределение опционов и множество других – список ограничивался только фантазией менеджеров.
Некоторые компании шли на особо затратные шаги. К примеру, Salesforce создает крупный ретрит-центр для проведения выездных встреч, командировок, семинаров, и оздоровительных мероприятий. В комментариях на vc.ru пользователи замечают забавное сходство этого центра с советскими ведомственными санаториями.
А компания Bolt полностью перешла на 4-дневный график. Сотрудники отмечают, что смогли наконец найти относительный баланс между работой и личной жизнью, что за четыре дня умудрялись выполнять больше задач, чем за пять. Менеджерам же удалось сократить количество звонков и совещаний и добиться большей автономности сотрудников.
Новые культы
Из-за структурного перехода компании стали обращать особое внимание на некоторые сферы бизнеса и способы его развития.
Культ роботизации. Из-за возникшей необходимости соблюдать дистанцию, многие компании начали серьезно вкладываться в развитие роботизации процессов. Роботы не болеют, их не отправят на карантин, они не пойдут в профсоюз защищать свои права. Они легко передвигают тяжелые грузы и не требуют трепетного отношения начальства.
Культ автоматизации. Кризис еще раз подчеркнул, что бизнес-процессы, завязанные на сложной цепи людей, принимающих решения, слабы. Выпадение одного звена влечет за собой остановку всего процесса, что тормозит развитие продукта и бизнеса. Сервисы автоматизации созданы для того, чтобы ускорять, удешевлять и улучшать процессы – это стало чрезвычайно важно в условиях карантина. В серьезных организациях автоматизация добралась до каждого отдела и почти до каждого процесса. К примеру, произошла серьезная автоматизация найма. Алгоритмы научили распознавать текст, голос и эмоции соискателя работы, они научились анализировать резюме, проводить отсев кандидатов, назначать интервью. Попав в компанию, с такими технологиями, сотрудник уже имеет широкий профиль данных, который компании используют для анализа его поведения. Это позволяет им предсказывать, когда работник будет неудовлетворен условиями труда, чтобы вовремя предложить бонус или повышение.
Культ кибербезопасности. Пандемия вынесла ценнейшие данные компании из офиса. Бумага ушла в прошлое, архивы оцифрованы, доступы диверсифицированы. Теперь все самое важное и самое секретное находится на девайсах сотрудников, которые находятся в разных точках мира, имеют разный уровень защиты устройств и цифрового этикета. Единая учетная запись на всех сотрудников, отсутствие двухфакторной аутентификации, антивирусов и прочее ставят под удар защищенность данных компании.
Выход поколения Z
Пандемия совпала с началом первого масштабного выхода представителей поколения Z (рожденных условно с 1995 по 2010 года) на рынок труда. В начале 2020-х зуммерам не пришлось ничего переосмыслять: они росли в период достатка, ненасилия и внимания к психике ребенка – они вступили во взрослую жизнь в эпоху пандемии с уже сложившимися ценностями нового мира. Зуммеры высоко образованы диджитально, им нечего терять, и они готовы менять места работы очень часто. Отсюда они стали довольно сложной целью рекрутинга и удержания для компаний.
Согласно исследованию, 49% зуммеров готовы получать зарплату на 20% ниже, лишь бы работать в “целеустремленной” компании. Под целеустремленностью компании можно понимать разное вплоть до наличия у компании серьезной общественной, гуманитарной или “зеленой” повестки. А также более 60% опрошенных ожидают провести не более 2 лет в нынешней компании.
Несмотря на довольно плачевные предсказания экспертов о последствиях коронавируса: кризисе, галопирующей инфляции, массовой безработице и даже голоде, по прошествии двух лет кажется, что человечество прожило это время не в самых жестких условиях. Серьезные кризисы ограничивались отдельными регионами, безработица довольно быстро стала выходить на привычные уровни, мировая экономика не разрушилась. Даже масочный режим, который, казалось, теперь с нами навсегда, уже к июню 2022 года отменяется во многих странах.
Однако на смену коронавирусу пришли новые вызовы (кхм, кхм), с которыми теперь предстоит справляться человечеству, и прогнозы экспертов теперь звучат еще громче. Бизнесы, тяжело пережившие пандемию и только оправившиеся от его последствий, могут быть подбиты новыми проблемами.
Пандемия стала важным механизмом реновации бизнес-среды: выжили сильнейшие компании, которые показали эффективность управления и возможность подстраиваться под любые внешние факторы. По прошествию пары лет, многие компании стали частично восстанавливать докоронавирусную систему управления и откатывать принятые в кризис решения. Поэтому нужно зафиксировать, какие практики сохраняются и по сей день, а какие, с приходом новых проблем, перестают быть актуальными.
Главный откат к старой системе заключается в том, что компании всеми силами пытаются вернуть сотрудников в офис. CEO Starbucks Говард Шульц обещает встать на колени, лишь бы сотрудники перешли на офисный режим. Он говорит, что попробовал уже все способы, чтобы сделать это, но сотрудники не слушаются. А Илон Маск ставит ультиматум: сотрудники Tesla должны либо перейти на офисную работу, либо уволиться. Однако и в этой ситуации речь не идет о полном возврате к прошлому. Многие компании не требуют приходить в офис ежедневно, после полного карантина менеджмент хочет видеть работников в офисе хотя бы пару раз в неделю.
Тем не менее, многим все еще интересна работа онлайн. К примеру, более 800 тысяч человек посетило сайт с вакансиями Airbnb после заявления о том, что сотрудники этой компании могут никогда не возвращаться в офисы. В такой ситуации гибридный формат работы стал компромиссом для компаний и сотрудников, важным выводом после пандемии, а также показал свою эффективность. Одни получают более комфортный work-life баланс, временную возможность эскапизма из “домашнего мира”, более активную и разнообразную жизнь. Другие – более удовлетворенных сотрудников, эффективное выполнение задач и сплоченный коллектив. Компании в то же время сохраняют возможность нанимать таланты со всего мира для работы онлайн, и профессионалов на местах для работы в офисе.
Переоценка отношения к работе со стороны сотрудников только усилилась. Теперь нет жесткого кризиса и карантина, горизонт планирования расширен, серьезного страха за здоровье нет. Выжившие компании восстанавливают рекрутинг и наращивают ресурсы – что выливается в несбалансированность спроса и предложения и становление квалифицированного кадра в приоритетное положение. Компании продолжают расширять разнообразие бонусов для удержания сотрудников, а вторые продолжают искать работу мечты с идеальным work-life балансом.
Автоматизация и роботизация также не потеряли в актуальности: даже при возвращении в офис, компании находятся в пост-кризисном состоянии и всеми силами пытаются сэкономить ресурсы. К примеру, на работниках низкого уровня, которых можно заменить оптимизацией и автоматизацией бизнес-процессов.
Таким образом, по прошествии двух лет корпоративные практики в компаниях серьезно изменились, сотрудники были вынуждены попробовать работу онлайн, а компании – выстроить новые способы онлайн-коммуникации. В результате большая часть перемен сохраняются и в пост-пандемийный период, выведя отношения бизнеса и сотрудника на качественно новый уровень.