Сегодня дефицит кадров ощущается во всех отраслях — особенно остро вопрос стоит в ресторанном сегменте. Где искать персонал в современных реалиях, как адаптировать и обучать? Своим опытом поделился Сергей Неведров, владелец сети семейных ресторанов «Сицилия».
Кадровый голод
Сейчас на российском рынке труда наблюдается парадоксальная ситуация: работодатели открывают вакансии, повышают зарплаты, а брать на работу некого. Согласно недавнему исследованию HH.ru, спрос (вакансии) в 2023 году значительно превышает предложение (резюме) и соответствует весне 2021 года — периоду острейшего дефицита людей на рынке. Кадровый голод привел к рекордно низкой безработице — по данным Росстата, в январе 2024-го она составила 2,9%.
Пандемия COVID-19 стала одной из главных причин кадрового голода. Локдаун вынудил многих работников общепита сменить сферу деятельности. Возросла конкуренция и с другими сферами бизнеса за молодых работников — они для ресторанного сегмента представляют большую ценность, так как в российской индустрии гостеприимства преимущественно работают люди до 30 лет. Многие из них теперь отдают предпочтение должности курьера: агрегаторы платят около 5000 рублей за смену. При этом повар получает за смену 3500 рублей. Выросла заработная плата и в сегменте промышленности — многие идут в эту сферу. Ресторанный бизнес готов нанимать сотрудников без опыта, вкладываться в обучение, но претендентов мало.
Не стоит также забывать, работа в общепите — это тяжелый труд. Смены на ногах по 8–12 часов, постоянное общение с гостями. Многие молодые ребята выбирают профессии условно «полегче» — смотрят в сторону все тех же агрегаторов и маркетплейсов типа OZON и Wildberries. Наблюдается парадоксальная ситуация: люди старше 30 лет не хотят работать в сегменте, а за новые кадры на рынке огромная конкуренция.
Если в 2018 году мы имели возможность выбирать человека на вакансию, то сейчас выбирают нас. А наша главная задача — кадры удерживать.
Поиск сотрудников
Сайты по поиску персонала, такие как «Авито» и HeadHunter, как инструмент неплохо закрывают кадровые потребности бизнеса. За годы работы наша команда выстроила собственную стратегию по поиску на крупных платформах: например, больше всего резюме менеджеров появляется в понедельник после обеда. Возможно, это связано с тем, что в большинстве компаний подведение итогов за прошлую неделю происходит в начале следующей. После выходных случаются «разборы полетов» на планерках, в итоге сотрудники пишут заявление на увольнение и начинают искать новое рабочее место.
Хорошо работают социальные сети и специализированные Telegram-чаты. Для регионов по-прежнему актуальны объявления в газетах или на автобусных остановках, баннеры. И, конечно, не стоит забывать про сарафанное радио: отлично действует система «приведи друга», когда сотрудники приглашают друзей и получают за это бонус.
Также к поиску персонала можно подключать профильные колледжи и техникумы. Мы выделили для себя несколько учебных заведений и периодически проводим там презентации — в интерактивном формате, с дегустацией пиццы. Также приглашаем ребят на экскурсии — показываем производство, условия труда, которые организованы на уровень выше, чем во многих других организациях. Наиболее перспективных студентов мы впоследствии приглашаем на работу.
Обучение новых работников
После того как сотрудник найден, начинается серьезная работа по его адаптации на новом месте. По нашим данным, если переводить затраченные ресурсы в денежный эквивалент, то на привлечение и обучение одного специалиста тратится от 35 000 до 75 000 рублей. Именно поэтому задача мотивировать человека остаться в команде становится стратегической. Для этого в нашей компании существует специальный отдел, занимающийся обучением и корпоративной культурой.
Сейчас появилось новое поколение работников общепита, рожденное после 1995 года. Они выросли в цифровую эпоху, у них преимущественно клиповое восприятие мира и, как следствие, другой подход к работе. Они не воспринимают тонны информации и избегают рутины. Важно ставить максимально четкие задачи, описывать их коротко и тезисно.
Для обучения мы используем microlearning — систему, которая подразумевает получение знаний в виде небольших блоков. Для новых сотрудников разработан курс из видеоуроков продолжительностью всего по несколько минут. После каждого — задание-интерактив: например, правильно организовать товарное соседство. В таком игровом формате информация воспринимается гораздо легче и быстрее.
Процесс обучения для всех происходит по-разному, но в конечном итоге новичок должен прийти к пониманию того, что от него требуется. Пренебрежение качественной работой над адаптацией и обучением работника выливается в потраченное впустую время и, соответственно, убытки.
Часто причиной ухода молодых ребят из компании становится непонимание управленцев на местах, в каком состоянии находится ресторанная отрасль. Они выстраивают взаимоотношения с соискателями, исходя из старой парадигмы, — действуют так, будто выбирают они. Но выбирают теперь нас, и этот факт необходимо принять как данность. Многие, к сожалению, пока об этом только говорят.
Работу с новым поколением необходимо выстраивать с позиции гибкости — им очень важно соблюдать баланс между работой и жизнью. Если молодой сотрудник говорит о том, что он может работать только 4 часа в день, стоит сказать ему: «Ты нам нравишься. А нет ли у тебя друга, который готов был бы выйти на вторую половину твоей смены?». Быть вариативными, искать подходы и решения — главная задача управленцев сегодня.
Корпоративная культура
Еще один важный аспект работы с новым поколением — командный дух. Для этого в компании необходима крепкая корпоративная культура. Не та, которая описана на огромном множестве листов, а та, что имеет реальное применение на практике. Если она есть, то ценность членов команды растет в их собственных глазах. Они начинают считать себя чем-то большим, чем просто работниками общепита, — частью большого дела. Это восприятие они будут транслировать в мир, будут становиться амбассадорами бренда и ожидать от коллег того же.
Внутри компании у нас существуют несколько мотивационных проектов: спортивный «Сильная Сицилия» и «Книжный клуб». Это своеобразные группы по интересам. Участие в них необязательное, но, как показывает практика, сотрудникам нравится контакт вне рабочих отношений. Механика несложная: мы даем задания, например, прочитать определенную книгу, а позже устраиваем общий созвон по Zoom, обсуждаем опыт от прочтения. Я активно участвую в таких мероприятиях — вижу, что для ребят выступаю лидером. Корпоративная культура — это глагол. Это про действие. А действие — это личный пример. Иначе все это превращается в гору испорченной бумаги, а то, что на ней написано, никогда не реализуется.
Основная разница между немотивированным и мотивированным сотрудником заключается в том, что первый механически справляется со своими базовыми обязанностями, не стремясь показать более высокие результаты, в то время как второй настроен достичь большего — для себя или для команды. Поэтому моральная мотивация в современных реалиях является базой.
Перспективы на 2024 год
Нет стопроцентного рецепта, как искать и удерживать сотрудников. Каждый ресторан или сеть находит решения, исходя из своих индивидуальных запросов. Одно можно сказать точно: если ранее сфера HoReCa строилась исключительно на гостецентричности, то теперь добавилась центричность и на сотрудниках. Грамотный управленец должен работать в двух направлениях: и обеспечивать качественный сервис для гостей, и создавать достойные условия для работы и развития персонала — как профессионального, так и личностного.
В первую очередь необходимо решить ключевые задачи по удержанию кадров — в части гибкости рабочих смен, баланса между работой и отдыхом, уменьшения ручного труда. Как никогда важно создавать условия для профессионального роста команды. Ключ к этому — корпоративная культура. Только так можно обеспечить высокое качество обслуживания, удовлетворение потребностей гостей и приток новых кадров.
Источник: https://delovoymir.biz/kak-restorannaya-otrasl-reshaet-problemu-kadrovogo-goloda-v-rossii.html
© Деловой мир