Медлительность
Если слишком медленно реагировать на изменяющуюся динамику в компании или отрасли, мы рискуем проиграть нашим конкурентам. Это может деморализовать сотрудников, разочаровать клиентов и послать сигнал самым лучшим и ярким специалистам, что организация отстает от времени.
Иногда такое случается, потому что компании стремятся к совершенству, забывая о том, что лучшее — враг хорошего. Часто эффективнее сделать что-то на 80% правильно, помня о том, что придется что-то улучшить, и потом быстро продолжить работу с этого момента.
Решения:
- Поймите, что должно быть сделано «отлично», а что — «хорошо», и соответственно распределяйте время и усилия.
- Устанавливайте амбициозные внутренние временные рамки. Если вам понадобится немного расширить их по уважительной причине, сделайте это. Так вы сможете поддерживать высокий темп. Если вы принимаете три решения за то время, которое ваш конкурент тратит на два, вы получаете огромное преимущество.
Усталость от совещаний
Многим из нас случалось присутствовать на встрече, не понимая, зачем пришли, чего должны добиться в результате или что нужно предпринять дальше. Это очень неэффективно.
По оценке Flowtrace, средний специалист проводит на совещаниях 5 часов в неделю и еще 4 часа готовится к ним. Для руководителей дело обстоит еще хуже: они тратят на это почти 23 часа — примерно половину рабочей недели. Более 65% сотрудников говорят, что собрания мешают им выполнять свою работу.
Решения:
Улучшите совещания или сократите их количество. Это может быть одним из главных шагов для увеличения вовлеченности команды.
- В первую очередь установите ясные цели. Если их нет, не устраивайте встречу.
- Сократите время совещаний и пригласите лишь тех, кому действительно нужно присутствовать.
- Высылайте материалы заранее или дайте участникам время прочитать и обсудить их — так делает Amazon, требуя от работников писать хорошо структурированные служебные записки. В начале встречи все участники знакомятся с содержанием документов, поэтому тема обсуждения для них понятна.
Неясно, кто может принимать решения
Компании часто хотят создать культуру, где все голоса слышны, а идеи принимаются из всех источников на любых уровнях. Руководители обоснованно полагают, что чем больше идей, тем лучше решения. Однако это же преимущество может стать злейшим врагом организации.
Если в компании нет четкой установки, кто имеет право принимать решения, людям может быть трудно двигаться вперед. Культура консенсуса может замедлить процессы или привести к тому, что в качестве компромисса принимаются плохие или слабые решения. А это никак не поможет выделиться среди множества конкурентов.
Решения:
- Используйте матрицу принятия решений, чтобы четко определить, у кого есть полномочия делать выборы, затрагивающие всю компанию.
- На собраниях обозначьте, кто занимает лидирующую позицию, а кто — вспомогательную.
- Обучайте менеджеров делегировать обязанности. Часто руководители полагают, что есть только два варианта: либо они решают все вопросы, либо у подчиненных полная свобода. На самом деле между этими крайностями есть много более эффективных промежуточных вариантов.
Сотрудникам неясно, чего от них ждут
Gallup проанализировала более 110 тыс. команд и обнаружила, что больше всего были вовлечены сотрудники, понимающие, чего от них хотят. Как только понимание снижается, за ним падают продуктивность, вовлеченность, удержание и удовлетворенность клиентов.
Это может происходить по ряду причин: руководители плохо доносят свои ожидания, нечеткие должностные обязанности, нет регулярной обратной связи, ожидания меняются или непоследовательны, работникам не хватает компетенций или ресурсов, чтобы хорошо выполнять работу.
Решения:
- Создайте культуру эффективной постановки целей.
- Убедитесь, что в компании понимают, куда вы стремитесь и чего хотите добиться.
- Внедрите в высшем руководстве инструменты для создания одностраничной стратегии и постепенно начните применять этот метод в других командах. Так сотрудники смогут связать свою работу с более общей картиной.
- Убедитесь, что менеджеры и исполнители регулярно проводят пятиминутки, где обмениваются обратной связью, а также пересматривают и адаптируют цели.
- Пропишите должностные обязанности к каждой позиции.
- Убедитесь, что у каждого работника есть набор целей на ближайшие 12 месяцев.
- Регулярно опрашивайте команды, чтобы выявить непонимание и быстро решить проблему.
Недостаточные стимулы
Как сказал адвокат и инвестор Чарльз Мангер, «покажите мне стимул, и я покажу вам результат». Стимулы очень четко влияют на поведение. Если в компании нет правильной стимулирующей системы, может возникнуть чувство, что организация застряла в зыбучих песках — руководство знает, куда хочет идти, но люди не двигаются с места.
Неверное стимулирование может произойти, когда немедленное вознаграждение не связано с долгосрочными стратегическими целями, либо оно слишком общее и не учитывает различные роли и потребности сотрудников. Это часто случается из-за плохо определенных метрик: они либо слишком сложные для понимания, либо недостаточно конкретны, поэтому люди не знают, какой результат считается успешным.
Решения:
- Убедитесь, что стимулы привязаны к целям и результатам компании, как финансовым так и другим.
- Добейтесь баланса между краткосрочным и долгосрочным стимулированием.
- Используйте несколько четких измеримых метрик, понятных всем.
- Будьте прозрачны: если часто делиться значимыми результатами метрик, люди быстро приспособятся и помогут найти инновационные способы добиться цели.
Современная бизнес-среда — это постоянное давление и зыбучие пески. Но в этом также кроется уникальная возможность обойти конкурентов. Устраните эти 5 убийц эффективности и сделайте их своими сильными сторонами, и ваша компания превратится в машину, работающую на пике производительности.
Ежедневно уделяйте внимание каждой из этих областей: поддерживайте высокий ритм, избавьтесь от неэффективных совещаний, четко определите тех, кто принимает решения, установите цели для каждого сотрудника и создайте убедительную стимулирующую систему. После внедрения каждая система будет усиливать другие, и вы получите конкурентное преимущество, которому позавидуют другие участники вашей отрасли.